两巨头七年亏损大战 当当卓越艰难博弈

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发表于 2017-1-12 09:54:36 | 显示全部楼层 |阅读模式
拼搏了七年却还没有实现盈利,这是让当当和卓越都十分痛苦的现实。

  1999年11月,当当网正式开通。随后的2000年,卓越网成立,主要面向客户提供图书、音像、软件等产品。在7年的时间里,双方开始了竞争和探索。虽然当当暂时领先,但双方都未实现盈利。


  是商业模式问题还是竞争强度过大?当当和卓越仍在艰难地求索。在中国互联网经济中门户网站、即时通讯等均实现盈利好多年后,这块最能体现“长尾理论”的领域似乎成了中国互联网经济独有的“黑洞”。


  曲折的生存之路


  事实上,当当一直保持着营收快速增长的态势,据当当网总裁李国庆透露,当当每年增长100%。目前,中国网民的10%都是当当的顾客,约有1200万。


  当当也想出了很多招数发挥网络平台的优势。如自动给用户进行个性化推荐,用户要买一本西藏旅游的书,当当会告诉用户买了这本书的人还买过什么书。这技术复杂有效,据当当内部人士透露,每改一次运算逻辑,销售额就会提升10%。同时还包括追踪销售,当当一个月可以发八百万封电子邮件,给顾客发送订阅信息等。


  在人民网的论坛上李国庆曾表示,现在都舍不得给顾客默认开一张发票,只要用户没选要发票当当就不给,因为如果默认给发票的话,算上写发票的人工费,或者机打发票的成本,以及物流费用,当当发现每年要多花近40万元。


  但是当当需要承受的是,消费者有一半人忘了选要发票,过后又有四分之一的人,给客服打电话要发票,当当又需要进行邮寄。


  与当当网的B2C大战中,卓越网一直处于不利地位。在被亚马逊收购三年后,经过痛苦的磨合,落后当当较多的卓越终于全面推动大规模扩张计划。


  卓越网总裁王汉华2005年4月上任以来,一直在潜心推动卓越网的转型。


  卓越网赖以起家的模式是,专注在图书音像产品领域,“精选产品、减少品种”。业内人士表示,这一模式的优势是,在动用较少的资金和资源下,能相对保证产品质量和服务,在管理执行上的效率较高,但不利扩张。


  去年10月,卓越网开始了大规模改版,新的平台界面与亚马逊保持一致。“卓越要做大而精,”王汉华当时对《第一财经日报》表示。卓越已经把商品种类拓展到十几大类,而且仍将拓展商品种类,其招商活动一直在继续。


  卓越网推出了一系列新功能。如“最佳组合”,它以卓越网消费者的购买记录为基础,采用亚马逊公司的平台技术与网络系统,分析研究消费者的购物需求,进而为客户推荐适合商品。15天无条件退货、图书预览、一站式结账等技术也全面上线。


  在物流方面,卓越通过巨大投资和努力,构建了308个城市货到付款的体系,以期与发展势头迅猛的当当网一决高下


  可卓越仍需较长时间才能追上当当。从商业模式上讲,当当已经构筑了一个更符合亚马逊在美国的模式——一个全品种的,以图书为主的电子商务的B2C平台。“如果2004年亚马逊没有收购卓越,而是收购了当当,可能今天卓越已经不存在了。”卓越内部人士感叹。


  两难的亚马逊模式


  目前,亚马逊拥有商品种类3000多万种,由于单品利润高、物流先进、网上信用卡支付普遍,因此比中国同行的日子过得滋润得多。


  当当网是最早在中国学习亚马逊的互联网公司,现在卓越也在跟进。但选择亚马逊模式,随之而来的就是库存、配送、销售和管理成本的攀升。


  卓越网高层表示,当当与卓越竞争第一点拼的就是供应链。如何使一本书从供应商手里,最快到达网站系统,包括从仓储的库房到页面的系统,如何让消费者很快看到,并送达消费者手里,这是网络书店面临的真正挑战。


  库存也是巨大的挑战,如果一本书需要在北京、广州和上海的库房各备50万元的存货才能保证将书在5天内送达的话,而一年的周转只有一次、两次或者三次的话,现金流将会出大问题。卓越的创始人陈年早期将卓越定位为精品路线,就是为了减少商品种类,压缩库存成本。


  而当当网的多次融资就是为了进行基础设施建设。目前,当当网再次发出融资信号,自认估值10亿美元。而这也是当当网第四次融资行动。


  双方围绕下调送货费用的竞争,极为惨烈。卓越网甚至推出一定时期内的货物免费上门。而当当网为了应对,也推出全场运费一律2元。


  物流吃掉了他们大部分的利润。


  在中国复制亚马逊模式的难度还在于,目前,中国图书音像业供应链并不成熟,要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。


  规模和成本的悖论


  自从三年前被亚马逊收购以来,卓越网到底要不要朝着母公司的方向转型,亚马逊总部和卓越创业团队僵持了很长时间。卓越创始团队坚持原来“小而精”的图书音像战略,而亚马逊希望按照其在美国的成功模式,增加销售产品的品种。这拉大了卓越与当当的差距。


  当当却在咬牙坚持亚马逊模式。低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。


  按照当当网的数据,目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品,是中国经营商品种类最多的网上零售店。从2006年起,当当网开始业务拓展之路,从原有的图书音像业务,向家具百货等业务领域扩展。据了解,目前百货业务占据当当网总收入的40%左右。


  在价格上,当当网则与沃尔玛类似,坚持低价,并为此开发了一套智能比价系统。这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描,一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整,将自身商品价格调至比对手低。


  当当网的物流一直是第三方模式。当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟,这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门,被称作“单车上的物流”。


  与此同时其运营成本也在急剧增加,新物流中心的建设成本、物流中心之间的协调成本等随着规模的扩大不断攀升。


  卓越更是如此。近期有传闻称,卓越网去年的收入在1.8亿元人民币左右,而亏损则高达收入的一半。这些亏损出自需要弥补的各个短板上:如过分追求垂直统一管理,导致削弱本地竞争力;基础建设不够;与中国团队的文化摩擦……


  如亚马逊收购卓越网之后,为解决货源问题,卓越网开始与全国各地的新华书店合作,以丰富卓越网的货源。但问题也随之产生,即网上信息与实际仓储情况脱节——在网上能够看见这本书,点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况。


  所以,卓越需要在后台供应链管理中,进行技术改造,增建物流中心,这就是成本增加的原因之一。


  一个怪圈是:B2C网站一旦规模做大,其管理、物流、人员成本也随即增加,而且,当当网和卓越网之间的激烈竞争,进一步提升了成本。未来如何实现规模与利润的平衡,将是困扰他们的重要问题。
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